業務改革支援
～業務可視化／業務改善の実践～

業務改革は新たな価値を生むためのものでなくてはなりません。
それは単なる業務効率向上やコスト削減に終わるものではなく、企業価値や社会的存在意義の向上さえも狙うものです。

いち企業体として見た時には、売上↑－コスト↓＝利益↑ という図式ですが、SDGsに示されるような持続可能性の枠組みで見た時には、ビジネス／業務がどのように世に循環し価値を生むのか という連鎖で捉える必要があります。

弊社の考える業務改革支援は、現状を正しく把握しつつも、様々な業務がどのように連鎖してビジネスとして成立するか という本質のレベルまで、お客様と一緒になって考え抜くサービスのご提供を前提にしております。

悪い連鎖を断ち切るためには、一歩を踏み込む覚悟／勇気／決断が必要

トラブルとは複雑に絡み合った問題の集合体です。

それをひも解き、正常な状態へと戻し、さらによい状態へと変えていくには、悪い連鎖をどこかで断ち切り、流れを変えていく 現場の覚悟／マネジメントの勇気／経営者の決断が必要です。

【イメージ】トラブルの連鎖を断ち切る

ボトルネックは、特性（定性）と時間（定量）の二軸で把握せよ

たとえば、プロジェクトマネージャー（PM）業務のボトルネックを把握したい場合、PMの役割や担当業務の範囲、担当内容を 特性として把握した上で、1年間あたりの業務時間をPM業務のカテゴリーごとに計測（ヒアリング）する　などのように 定性／定量の両面で実態をありのままに捉えます。ちなみに、ヒアリングの際は生の意見やモチベーションなどの感覚的な情報を 取得すると、より価値のある定性データが得られます。

このようにして収集したデータを分析することで、PMの業務実態（どの業務に何時間割いたか、組織にとって価値のある 作業の割合は何％か）や理想と現実のギャップなどを可視化することが可能となります。
また、トップ５くらいまでにランキング された業務に、組織として減らしたい or ゼロにしたい業務が何時間（何％）あるかを見ることで、業務のボトルネックが 比較的簡単に明らかになります。

【事例】PMの１年間の業務を可視化した例

【事例】PMに理想の業務内容と実態をヒアリングし、可視化した例

改善施策に実質的に着手するには、”余力”をいかに作るかがポイント

業務改善の一般的な手順は、①問題を把握→②要因を分析～原因を特定→③（根本）対策を検討→④対策を実行　といった流れです。 しかしながら、多くの組織では改善施策はおろか、現状把握や戦略の検討すら実行する余裕がない　という実態があります。
では、このような八方塞がりの場合どうすればよいのでしょうか？
明らかなのは、前述のPM業務の可視化で示したように、”組織として減らしたい or ゼロにしたい業務” への対処を第１に考えることです。 つまり、何かをやめる決断を最初に行い、”余力”を生み出すことを最優先する　というわけです。

【イメージ】”余力”を作り、価値ある業務へ割く時間を増やす

余力をはじめに作ることは一見当たり前と思われるかもしれませんが、多くの組織ではこれをスキップし、現場に次々に改善施策を 要求するため、１つ１つの施策の効果が薄れ、マネジメント以下が疲弊している状況が伺えます。

業務改革は「質の追求→効率の追求→価値の追求」の順が鉄則

冒頭で示しましたように、業務改革は新たな価値を生むものであるため、施策に対し最初から進捗や効率だけを要求するのは 避けた方がよいです。 理由は下記のような構図が成り立つためです。
　１）進捗重視→ 手戻り増→ 品質悪化→ 納期遅延 （徐々に失敗リスクが増加）→×
　２）品質重視→ 手戻り削減→ 生産性向上→ 納期遵守 （進行に従いリスク減）　→◎
つまり、いったんは手間のかかる品質重視の施策を行いながら、基本の型をしっかり作ることが重要　ということです。 施策を検討していく際によく使うシートを参考までに右記に示します。

【事例】中長期の取り組み施策・マッピングシート

価値の創出は中長期にわたる循環型で捉える

改革が価値を生むものなら、改善との違いは何でしょうか。
改革と改善の違いは、改善が割と目の前の利益や目的で行動を起こすのに対し、改革は社会的意義や経営の目的などとの 繋がりの中で行動を起こす点が大きな違いと考えます。
つまり、長い目で見て、行動のその先の創出価値で考えるような、いわば循環型の施策を考えていく必要がありそうです。

ビジネスにおいては特に、周辺や上位者の要求に従っただけ　というのではなく、より広い視野／多くの視点／複数の視座 で物事を捉えていくことが重要と思います。

【事例】ITシステムに対する要求を一連の繋がりの中で検討する