全体鳥瞰でリスクを制御せよ!

戦略実行支援
~リスクマネジメント/ガバナンス強化~

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戦略立案から実行プランの策定、そして優秀なマネジメント層によるプロジェクト運営と、うまくいく材料が揃っているにも関わらず 組織やチーム間の隔たりや、顧客・ベンダーなど外部とのコミュニケーション不足により、問題が発生することも少なくありません。
弊社はこうしたステークホルダー間の溝/スキマに対し、役割と責任、体制などの関係性の適正化を行い、目指すゴールに到達できるよう 中立的な立場でご支援させていただきます。

ガバナンスマネジメントの考え方

会社が大きくなり、組織が複雑になる程、事業遂行における関係者間(*1)の溝は大きく、深くなる傾向があります。
ガバナンスマネジメントは、この溝を解消し、将来起こる問題/リスクを極小化する統合的、かつ包括的な取り組みです。
具体的な活動は多岐に渡りますが、関係者間のコミュニケーションを活性化し、情報連携、意思決定を促進にすることで、 特に大規模・複数プロジェクトの成功確率を上げることがガバナンスマネジメントのねらいとなります。

*1:経営層、ミドルマネジメント、現場プロジェクト、顧客、ベンダー、VCなど

【イメージ】ガバナンスマネジメントで溝を解消する

ガバナンスマネジメントイメージ

ガバナンスマネジメントの進め方と体制

典型的な進め方としては、経営側と現場マネジメントの双方に活動をリードするメンバーを設置し、右に示すような 取り組みを進めます。
ポイントとしては、双方が利用する情報はすべて共通の基盤(プラットフォーム)上のものを用いること、 段階的に役割と責任を明確化し、重要課題に関する解決の場を定期的に設けることです。
ガバナンスマネジメントオフィス(GvMO)のような形で組織化を進めるのがベストですが、バーチャルな体制でも問題はありません。

【事例】ガバナンスマネジメントの進め方

ガバナンスマネジメント進め方

【事例】役割と責任/必要リソースの明確化

役割と責任

【事例】GvMO体制の構築例

ガバナンスマネジメント組織

全体像の把握と、施策/PRJのコントロールフレームの確立

戦略の言語化を進める一方で、全体戦略とその実行段階ごとのKPI(ポートフォリオ)、さらに部門~個別プロジェクトの計画&遂行までをマクロ/全体鳥瞰的に見渡すことが、戦略を安定的に実行する上で何よりも重要です。

【イメージ】全体戦略~計画と遂行の鳥瞰図

全体戦略計画と遂行

プロジェクトの場合は、QCD(品質・コスト・納期)だけでなく、S(サービス)観点も含めて、プロジェクト全体を鳥瞰することが 大切です。ちょうど、プロジェクトの上空10mぐらいから常に全体を見渡しているくらいの感覚を持つとよい感じです。
何か問題が起きた時は、この視点が地上に降りてきてしまうので、長い時間、マネージャーがその状態にあるプロジェクトは、 他の領域を見ることが疎かになり、最悪の場合コントロール不能に陥ります。これがプロジェクト運営で見られるトラブル状態です。

【イメージ】プロジェクトにおける全体鳥瞰ができている状態

プロジェクトガバナンス

【イメージ】プロジェクトで全体鳥瞰ができなくなった状態

プロジェクト全体が見えない

【イメージ】エスカレーションされたリスク・課題のウォッチ

リスク算定
複数チーム状態

標準プラットフォームの整備と活用

組織全体で各種の施策やプロジェクトの安定的な運用を行っていくためには、取り組みを司る共通の基盤(標準プラットフォーム=以下P.F.) が必要になります。
P.F.はオリジナルで作るよりは、広く流通する標準規格やツール等を活用していくのが一般的ですが、重要なことは活用の ためのフレームワーク(枠組み)だけは自前で用意し、その上で様々な道具立ての展開を進めていくことです。

【事例】自前のフレームワークの構成例

取り組みフレームワーク

【事例】標準プラットフォームの構成例とグローバル/業界標準

標準プラットフォーム
品質マネジメントシステム
書籍seedsmesh

ガバナンス強化を弊社がご支援することによるメリット

そもそも組織の全体を鳥瞰し、関係者間の溝を埋めるような支援を外部の人間ができるのか?という疑問を持つ方も 少なからずいらっしゃいます。
弊社は長年にわたり、多くの企業様でガバナンス強化のご支援をしてきたわけですが、 どの支援においても共通して言えるメリットは2つです。

1つ目は、ここで示したような様々なノウハウを即時ご提供できる ため、問題解決のショートカットができることです。2つ目は、組織やチーム間の狭間にあるリスクや課題に対し、内部のしがらみに囚われることなく言及できることです。

【事例】ガバナンス強化を弊社が行う意味

  • 組織や顧客、関係者間の“しがらみ”に囚われず、目的に対して必要な対策に言及できる
  • 3か月~半年先のプロジェクトのマイナス要因に繋がる要素を、事実と各種の判断材料等から淡々と捉え、対策の助言ができる
  • 直接の利害関係がない立場を利用し、ステークホルダー間の“溝”になりそうな課題に深入りできる
  • 第3者的な観点から、問題を可視化(言語化、図解等)し、関係者に共有しながら、本質的な対策に落とし込み、最終的な合意へと繋げるファシリができる
  • 経験&知見に基づき、公開情報やリサーチ結果などを取り込みつつ、客観性の高い評価や判断基準の構築
  • 活用ができる(計測手法、定量分析など)
  • 顧客やチームの特性、今までの取り組みの経緯を考慮した、実現性の高いアクションの提案ができる

【事例】ガバナンスが関与する判断基準や管理系業務のOUTPUT

役割と責任
上流工程管理

こんなケースで参考になります

◆ 現場の状況が見えない,報告が遅れる
◆ 組織間コミュニケーションに溝がある
◆ 顧客ニーズをうまく汲み取れない

お客様の課題に基づく最適なご支援をアレンジさせていただきます。

ご不明な点はお気軽にお問い合わせください。